2014年，煤炭行业正处在市场寒冬期，当时，长春兴煤业有限公司刚刚引进以矿长左凌云为首的北京汇永控股集团专业管理团队。如何能够带领全矿干部职工度过“寒冬期”，是摆在他们面前的一个重要考验。

　　一人力单，众人势强。只有把所有人的力量集中起来，抱团取暖，才能走出一条属于长春兴强力发展的道路。

　　抱团取暖，不是一句口号，而是要采取实实在在的措施，落实在实际行动中。

　　怎么抱团？经过一番深思熟虑后，长春兴煤业公司最终确定了模拟入股效益分配的方针政策。何为模拟入股，左凌云解释道：“每个人的岗位不同，我们根据岗位所承担的贡献大小、责任大小、风险高低、技术难易、劳动强度、环境状况，综合考虑工作质量、工作数量、创新能力等程度，对全矿所有岗位进行岗位价值评估。按照岗位价值评估结果，确定每个岗位每个人的模拟入股分配系数，通过分配系数确定每个员工的工资计算基础。”

　　模拟入股效益分配的薪酬分配形式，就是全员薪酬分配总额以生产经营实际总效益决定，即：分配总额=当月总收入（吨煤成本托管单价×当月验收产量）－当月各种非工资性的支出，其后的余额就是当月效益分配总额,改变了单一与产量挂钩的薪酬管理办法。分配时，为了突出薪酬的激励效果，将绩效考核作为切入点，将绩效考核与薪酬机制相关联。

　　长春兴煤业公司根据年度生产经营计划，测算出全矿所有岗位吨煤绩效工资提取系数，全员绩效工资在吨煤中提取。如果把整个长春兴煤业公司的效益设定成100%，综采队占比30%，那么这所占的30%的效益，再按照综采队内部每个员工的系数进行分配。这样的好处就是，“使全体员工都能主动参与生产经营管理，岗位不同目标是一致，抱团创效、增收节支是所有员工的共同目标，员工人人都感觉是股东，用当‘股东’的思维参与生产经营管理。”左凌云说。

　　员工成为股东，个人利益与企业效益相挂钩，员工与公司结成了利益共同体，激发了员工工作的主动性和积极性。

　　而且，长春兴煤业公司的绩效考核也是公开透明。管理考核实行“三公开四上网”，即分配办法、工资总额、考勤记录公开，每天当班工分、当月工资分配方案、结算工资、当月工资表都在长春兴“互联网+煤炭管理”系统中可以看到。让职工不但知道自己的工资收入明细，而且为相互监督提供了依据，杜绝了徇私舞弊现象，使工资分配公平、公正、公开。

　　长春兴煤业公司一位员工说：“每个月工资拿到手里，拿的清楚、明白，知道自己多，多在什么地方，少又少在哪里，比别人差在什么地方。”他点开手机上的长春兴“互联网+煤炭管理”APP系统，开玩笑说：“现在不仅我知道自己拿多少工资，回到家里，老婆孩子点开这个系统，也知道我能拿多少、比别人差在哪里，还会督促我更努力地工作。”

　　说着说着，他就笑了起来。“我在这个矿上已经呆了好几年了，左总来以前，我们每个人平均下来也就二三千元，现在，我们矿发展得这么好，每个月都能拿到八千到1万元，这在其他地方可是比不了的。”看得出，长春兴煤业公司职工们的自豪与干劲。

　　通过实施抱团管理，即模拟入股效益分配以来，长春兴煤业公司不断保持企业良好的发展态势，让员工的待遇水平始终处于行业领先水平，令员工对企业有了更高的依赖感、归属感和主人感。据了解，就在2014年煤矿行业寒冬期，长春兴生产系统职工的人均工资水平达到了1.2万元/月，井下一线岗位职工人均达到1.8万元/月。员工的高收入，更加反哺到长春兴煤业公司的管理上。

　　企业的效益越高，工人的工资水平也随之水涨船高，所以他们不仅能圆满完成公司的年度生产计划，而且在支出方面不遗余力地共同努力。在安全生产的前提下，能用一颗螺丝钉解决的难题，绝不会去申请换设备、换机器；能节省开支的小发明小创造，大家都在努力、推广。

　　四年多来，长春兴煤业公司多次优化采取设计、巷道设计，不断改进生产工艺，坚持进行小改小革，“五小”发明和科技创新，先后累计获奖达到30余项。

　　长春兴人的抱团管理，不仅实现了职工创收的良好效果，也为政府带来更多的税收，为企业创造了更多的效益，实现“三赢”的结果。

　　“与其说我们是在一起工作，不如说我们在一起努力，奋斗自己的事业，同舟共济，一起走向更美好的明天。”左凌云说。